Notre administrateur général a entendu quelques collaborateurs dire l’année passée que la nouvelle structure organisationnelle (à sept piliers) ne favorisait pas toujours la collaboration entre les différents services. Ils avaient même le sentiment que l’AGD&A ne formait plus un tout dans ses actions. Monsieur K. Vanderwaeren n’a dès lors pas hésité à intervenir dans la structure existante. La nouvelle méthode de travail est directement entrée en vigueur dès le 1er mars.
Où le bât a-t-il blessé ?

Des questions ont surgi concernant les compétences des administrations KLAMA et SCC. Supposons qu’un entrepôt fiscal (p.ex. une brasserie, une distillerie, etc.) devait être contrôlé. S’il était question d’un contrôle comptable, il était alors évident que cette tâche revenait au service CABC de l’administration KLAMA. L’administration SCC était néanmoins en charge du « recensement » (comptage physique). Ainsi, pour un même contrôle interne dans une petite brasserie, il fallait donc envoyer deux à trois services différents. Dans le cas présent, il n’est pas possible de concilier la théorie et la pratique.

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Notre administrateur général a lui-même été témoin d’un incident pratique dans la succursale de Tirlemont, située dans le zoning industriel de la ville : un chauffeur s’est présenté au guichet avec un petit colis accompagné d’un document ATA. Le document devait être visé et une vérification des marchandises était obligatoire. L’expert fiscal qui devait procéder à l’identification des marchandises, faisait toutefois partie du service SCC « motards » de Tirlemont, qui se situe au centre de la ville. Cet incident pratique a dès lors soulevé la question suivante : n’aurait-il pas été plus pratique que l’expert fiscal de la succursale (Opérations) en charge du visa du document ATA, procède lui-même à la vérification de ce « petit » colis ?


Chaque administration œuvrait à la réalisation de ses propres objectifs, alors que la réalisation de ces objectifs dépend souvent du travail effectué dans les autres administrations. Chacun travaille dès lors pour soi alors que l’on doit s’efforcer de collaborer.

Entre-temps, il était également devenu évident que la communication entre les services extérieurs et l’administration centrale ne se déroulait pas de manière optimale. Les services centraux ont besoin d’une vue d'ensemble des résultats obtenus afin de s’assurer que les objectifs sont bel et bien atteints. Toutefois, les personnes sur le terrain ne peuvent peut-être pas atteindre les objectifs de performance fixés, car aucune suite n’est donnée à leurs questions qui ne reçoivent pas de réponse suffisante au niveau central.
Enfin, on a pris de plus en plus conscience que les compétences des managers régionaux étaient trop limitées pour assurer le bon fonctionnement de l’organisation.
Intervention simple et rapide
La nouvelle structure organisationnelle a été mise en place dès le 1er mars. Cette intervention très rapide peut surprendre, mais notre administrateur général a également un avis tranché sur la question :
Les mesures prises conjointement par l’administrateur général et les membres du team management se veulent aussi simples que possible :

- Changement de la dénomination des administrations

Comme vous pouvez le voir, la dénomination des différents piliers a changé, tout comme le titre du manager régional, ce qui ne change toutefois rien pour les collaborateurs eux-mêmes. Le contenu de la mission des services reste identique et aucun collaborateur n’est muté.

- Compétences renforcées pour le Directeur de centre régional (DCR)

Les compétences du DCR sont toutefois étendues. Il veille à la bonne collaboration entre les différents services au sein de sa région. Vous pourrez néanmoins voir sur l’organigramme que le service Recherche fonctionne toujours indépendamment, mais la collaboration au niveau régional avec l’administration Opérations s’est considérablement intensifiée depuis le 1er mars.
Le DCR a désormais la responsabilité directe des collaborateurs (moyens, missions et résultats). Les chefs de service rendent compte directement ou par le biais des chefs de division des résultats obtenus et des raisons éventuelles pour lesquelles les résultats ne sont pas tels qu’escomptés.
Il doit exister des structures permettant le bon fonctionnement de l’organisation. Plus la structure sera efficace, plus les résultats seront probants. De bons résultats et un remaniement des structures sont synonymes de satisfaction et de motivation pour les douaniers. Ces raisons ont justifié le changement.
Texte: A.V.P
Creations: Ilse De Witte

Autrement et mieux
Amélioration de la communication entre les services extérieurs et la Composante centrale


Dans la nouvelle structure, le DCR dispose d’un représentant permanent qui défend les intérêts des régions, au niveau central, au sein du team management. Cette mission est attribuée à Herman Van Cauwenberghe.


Notre administrateur général : « Le fait que les douaniers ne se sentent plus en phase avec leur propre administration, est une raison suffisante pour revoir la structure existante. Je crois en effet fermement en la vision de lexpert américain en management, Ken Blanchard, concernant les organisations hautement performantes. Il est convaincu que les résultats engrangés par une organisation dépendent notamment du sentiment de bien-être des travailleurs au sein de cette organisation. Plus lambiance et les conditions de travail sont agréables et plus le message est clair concernant les résultats escomptés, plus les travailleurs se sentiront impliqués et disposés à donner le meilleur deux-mêmes pour atteindre les objectifs (résultats) fixés. »
Notre administrateur général : « Laissez-moi vous donner lexemple suivant pour illustrer au mieux les raisons qui ont motivé cette intervention. Si vous avez raté votre mayonnaise, il existe différents trucs et astuces pour rattraper la sauce, mais le risque est toujours bel et bien présent que votre mayonnaise soit trop acide ou trop liquide. La solution la plus efficace est dintervenir, de préférence, LE PLUS RAPIDEMENT POSSIBLE et DE SEN DÉBARRASSER.»
Notre administrateur général : « Le service Recherche continue doccuper une place à part pour deux raisons. Premièrement, ses procédures diffèrent quand même de celles utilisées par ladministration Opérations. Deuxièmement, nos pays voisins ont également choisi de conserver ce pilier à part. Je tiens toutefois à ce que les collègues de ce service collaborent étroitement avec les autres services régionaux. Cest pourquoi les DCR et les chefs de division « Recherche » sont tenus de se concerter tous les mois. »
Notre administrateur général : « Il assure la liaison entre les régions et les services centraux (administration centrale) à Bruxelles. Il veillera à faciliter les interactions en misant sur une meilleure communication. Il doit également sassurer que les collaborateurs de ladministration Opérations atteignent les résultats fixés et quils disposent des moyens et de lassistance nécessaires pour engranger de bons résultats. »